Semaine 27 — Les nouveaux métiers de l'IA

Le mot de la semaine

"Laurent, est-ce que l'IA va remplacer mes équipes ? On va vers quelle société, en fait ?". C'est la vraie question, celle qu'on n'ose pas toujours formuler. Ma réponse est honnête : oui, certaines fonctions vont disparaître. Beaucoup vont être impactées, et c'est déjà le cas, surtout dans le développement IT.

Mais ce n'est qu'une moitié de l'histoire. L'autre moitié, c'est que des métiers apparaissent, là, maintenant, sous nos yeux. Et ils sont plus intéressants qu'on ne le croit.

Le chiffre qui remet les choses à plat

Le Forum économique mondial a mis un ordre de grandeur sur tout ça. D'ici 2030, leur estimation : 92 millions d'emplois détruits par l'automatisation, mais 170 millions créés. Solde net, plus 78 millions. Dans le même temps, 39% des compétences demandées sur le marché vont changer.

+78 M

emplois nets créés d'ici 2030 (170 M créés, 92 M détruits)

39 %

des compétences demandées vont changer

+280 %

d'offres d'emploi mentionnant l'IA "agentique" en un an

Je ne cite pas ce chiffre pour vous rassurer à bon compte. Le détruit et le créé ne tombent pas sur les mêmes personnes, ni au même endroit, et c'est tout l'enjeu. Mais il dit une chose simple : on n'assiste pas à la fin du travail. On assiste à un déplacement. Les tâches répétitives partent vers la machine, et de nouveaux rôles se créent autour d'elle, pour la piloter, la cadrer, la corriger.

Et ce déplacement s'accélère avec les agents. Sur un an, les offres d'emploi mentionnant l'IA "agentique" ont bondi de 280%. Ce ne sont pas des postes de chercheurs en laboratoire. Ce sont des rôles en entreprise, souvent dans des PME.

Cinq métiers qui sortent de terre

Je ne vous parle pas de science-fiction. Voici cinq champs de compétences que je vois émerger concrètement, chez mes clients comme dans les chiffres du marché.

Le suivi des dépenses IA. Il y a deux ans, 31% des équipes financières suivaient un budget IA. Aujourd'hui, 98%. La raison est simple : un agent qui tourne, ça consomme, et la facture peut déraper vite si personne ne regarde. Un nouveau métier apparaît, à mi-chemin entre la finance et la technique : optimiser ce qu'on dépense en IA, choisir le bon modèle pour la bonne tâche, éviter de payer le prix fort pour un travail qu'un modèle plus léger ferait aussi bien. On parle déjà de "tokenomics".

Le suivi éthique et la conformité. Avec l'EU AI Act qui s'applique aux usages sensibles dès cet été, quelqu'un, dans l'entreprise, doit pouvoir répondre à "qu'est-ce que fait notre IA, sur quelles données, et est-ce que c'est en règle ?". Ce rôle n'existait pas il y a trois ans. Il croît aujourd'hui d'environ 15% par an. Ce n'est pas un poste de juriste pur, c'est un pont entre l'éthique, le droit et la technique.

L'organisation des équipes hybrides. C'est celui qui me passionne le plus. Demain, un manager ne dirige plus seulement des humains. Il dirige une équipe mixte : des collaborateurs et des agents. Qui fait quoi, qui valide quoi, comment je garde mes gens engagés quand une partie du travail part à la machine ? Ce n'est pas une question d'outil. C'est une question d'organisation et d'humain.

La coordination d'agents. On le voit d'abord dans le code, mais ça déborde déjà. Le développeur ne tape plus chaque ligne, il pilote une équipe d'agents qui codent en parallèle, et son vrai travail devient de définir l'intention, de découper le problème et de relire. On passe de "codeur" à "chef d'orchestre". Le métier ne disparaît pas, il monte d'un cran.

L'expert client. Le support de niveau 1, l'agent le fait désormais très bien. Ce qui reste à l'humain, c'est plus exigeant et plus valorisant : examiner le travail de l'agent, reprendre la main quand il bute, et apporter l'expertise métier qu'une machine ne peut pas simuler. On ne parle plus de "support client", mais d'expert client. La personne qui connaît vraiment le produit et le terrain reprend de la valeur.

Le fil rouge

Ces cinq métiers ont un point commun. Aucun ne consiste à exécuter à la place de la machine. Tous consistent à l'encadrer. Piloter, vérifier, cadrer, donner du sens. Ce sont des compétences profondément humaines, et la bonne nouvelle, c'est qu'elles se développent et qu'elles s'apprennent.

La question n'est pas "vais-je perdre des emplois", c'est "comment je fais monter mes équipes vers ces nouveaux rôles, avant les autres".

Alors oui, le changement est majeur, je ne le minimise pas, que du contraire. Mais non, il n'est pas condamné à être subi. Pour une PME, tout se joue là : comment je repense mon organigramme avec l'IA au centre.

Sauf que la technique va plus vite que nous

Et c'est là que je veux être honnête, parce que c'est le point que je vois coincer chaque semaine sur le terrain. Le problème n'est presque jamais la technologie. Le problème, c'est notre capacité à suivre.

Ethan Mollick le formule très bien dans un texte récent, "The Twilight of the Chatbots". La technique suit une courbe exponentielle. Nous, les organisations, on avance à vitesse humaine.

Il y a quelques mois, un agent produisait quelques heures de travail à partir d'une consigne. Aujourd'hui, c'est seize heures ou plus. Un plan bâti avant l'hiver dernier est déjà périmé.

L'instabilité qu'on ressent, ce n'est pas de l'immaturité, c'est ce qui arrive quand des institutions qui avancent à la vitesse des gens tentent de suivre une courbe qui, elle, n'a rien d'humain.

Je le constate concrètement, et souvent au moment où l'on s'y attend le moins : quand ça marche.

Deux exemples vécus ces derniers jours. Une société veut aller très vite, pousse pour un agent ambitieux. On le livre, il fait exactement ce qui était demandé. Et là, recul : on demande un retour en arrière, ou de réduire fortement la mission de base de l'agent. Pas parce qu'il a échoué. Parce qu'il a réussi, et que cette réussite bouscule des habitudes et des rôles plus vite que prévu. La raison invoquée par le client : "Prenons le temps".

Autre cas : un agent présente ses conclusions, factuelles, un peu froides mais fondées et objectives. Le réflexe sera de modifier les résultats, et d'y remettre "une touche humaine". Parfois c'est justifié. Parfois, c'est surtout une façon de ne pas affronter ce que les données disent, parce que c'est confrontant.

Je ne dis pas que c'est un mauvais réflexe, je ne juge pas, au contraire. Ces réactions sont saines. Ce n'est pas de la résistance bête à écraser. C'est le signe que le changement touche quelque chose de profond : nos habitudes, nos procédures, nos fonctions, et jusqu'au rapport qu'on a à sa propre valeur. Vu son ampleur, ce changement-là ne se décrète pas. Il se réfléchit, et il s'accompagne.

La vraie compétence de demain

Foncer sur la technique sans accompagner les humains ne fonctionne pas. C'est exactement là que ça se joue.

De mon côté

Petit clin d'œil personnel à ce sujet : ces nouveaux métiers, je ne les observe pas de loin, j'en vis quelques-uns au quotidien. Je passe mes journées à coordonner des agents, à suivre ce qu'ils me coûtent, à cadrer ce qu'ils ont le droit de faire.

Et je viens de boucler quelque chose qui complète exactement ce tableau : ma certification de coach professionnel, après un parcours en PNL de praticien à coach. Ça peut sembler loin de l'IA. C'est tout l'inverse, et les exemples plus haut le montrent bien. Quand une entreprise freine devant un agent qui réussit, ou veut adoucir une conclusion trop objective, ce n'est pas un problème technique. C'est un moment humain, et il se travaille.

C'est précisément pour ça que j'ai voulu ce double bagage. Construire les agents et cadrer leur autonomie d'un côté. Accompagner les dirigeants et leurs équipes à traverser le changement de l'autre, sans le subir. Vu la vitesse à laquelle la technique avance, je suis convaincu que c'est ce deuxième volet qui fera la différence.

Si le sujet vous parle, on en discute volontiers, en formation ou autour d'un café.

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